任正非说，华为在人才培养上花费巨大，但对人才的重视不等于对人才过分依赖。不管你有多大功劳，决不会迁就。每个员工都应该在自己的岗位上认真负责、脚踏实地，不能自视甚高，应该不断向周围的人学习。为此，华为实行自由雇佣制度。
没有人培训毛泽东、邓小平
未来的世界谁主沉浮？不知道。真正的英雄在哪儿？也不知道。华为是在实践中选拔干部，没有受过培训的，也会有伟大的英雄。谁培训了毛泽东、邓小平？华为的培训模式也正在转变，越来越不像个大学，就是真正的大学。
将来的讲师都背着一个电子屏幕跟着行军作战，前面操作，后面屏幕闪，跟着跑的人边看边实践，谁看明白了，谁有可能是将军。有人说“我培养了将军，我为什么不是将军？”那你也可以上战场去实践。
此前，华为的内部政策也从培养制改成了选拔制。任正非说，中国和西方不一样，西方是因为没有人，必须要靠培养来担负这个任务，但中国遍地都是人，华为就把最好的选来干就行了。
任正非说，华为更需要一大批思想家和战略家。高级专家是否敢于参加国际会议？是否敢于在各个大学演讲？和世界级人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。如果在博士、准博士中培育未来的战略思想，就能构建未来的能力。
华为要站在更高的视野看世界。就像100多年前，在当时那种历史条件下，设想出挖掘巴拿马运河、苏伊士运河，是何等伟大的视野和战略决策！在大数据流量里，岂止才有两条运河，我们有没有可能挖掘出千百条“巴拿马运河”和“苏伊士运河”？当然，这需要在数学领域有巨大的造诣。未来如何认识和提高修养，不能要求员工重新读数学博士，也不现实。但是诺曼底登陆需要战略领袖，需要战役指挥能力，如果我们也能产生这么伟大的思想家，如果我们也有诺曼底登陆的指挥能力，抢占世界大数据流量的机会怎可能不行？
干部提拔条件：能使所在部门盈利
华为的财务曾算过账，华为公司的现金够吃三个月，那第91天时，华为公司如何来渡过危机呢？任正非认为要做好三个方面的准备：一是各个基础单位一定要有效益，贯彻干部的末位淘汰制；二是坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部，干部获得提拔的充分必要条件之一是要能使所在部门盈利；三是不要在一些非战略机会点上计较。
任正非说，华为要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，作出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历无关。
要理解作出大贡献的员工，通过分享制，要比别人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性员工的薪酬也应比社会高20%-30%，当然工作效率也要高20%-30%。我们要注意优秀种子的发现，以及给他们成长的机会。
受伊拉克战争启发，组建“铁三角”
2007年以后，华为提出让听得见炮火的人去做决策。所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家。这起因于任正非受到了2003年美国攻打伊拉克战争的启发。
大家知道，美国攻打伊拉克时，见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机，把萨达姆的军队化整为零一个一个都干掉。
玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。
企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。一线如果得不到后台的专业支持，你越给他权力，他离你越远，而在华为，你再有能力，也离不开总部的支持。
班长可能就是少将
乔良将军曾写过一本书叫《超限战》，提出军队的作战单位已经开始从“师”变成“旅”，但作战的能力却显著增强，而且美国还在变革，未来的方向是，作战单位有可能从“旅”直管“营”，去除“团”一级，还要缩小成“排”、“班”……班长可能真就是“少将”或“少校”，因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……）就没有必要大部队作战。
过去大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，决策人不能多，就能更加灵活，综合作战能力就能提升。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是华为未来组织改革的奋斗目标。
任正非说，我们要有个假设，将来如果我们担负起700亿美元销售收入，不意味着华为总人数也会产生大幅度增长。我们每年要招聘一些尖子进来，置换不合适的人员，因此总人数增长是有限的，但作战结果会有极大提高。
让工程师成为技术商人
与其说，微软在上世纪90年代的崛起是一个商业神话，不如说，这是新商业模式适应新的市场环境的必然。微软崛起的秘诀：聘用一大批既懂技术又善于经营的高素质人才。
说比尔·盖茨是一个电脑技术天才是不准确的，确切地说，他是一个深谙如何利用经营技术的天才。微软的管理人员和工程师，似乎和比尔·盖茨是一个模板刻出来的：这些人都深刻理解软件技术以及如何将这种技术转化为市场需要的东西。
在传统的组织流程里，前端通常是市场销售人员，中端是技术工程师，后端是售后服务人员。很明显，这样的人才结构无法适应端到端的组织流程的要求。因为前面的人不懂技术，后面的人不了解市场变化和客户需求，将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。端对端组织流程的一个重要特点是，工程师存在于在前、中、后三节之中，并发挥核心作用。
一旦建立起这样的组织，可以做到以不变应万变，如兵法所云：“其疾如风，其徐如林；侵掠如火，不动如山”。一言以蔽之，让工程师成为商人！这是从技术领先型组织蜕变为技术商业化组织的必然路径。
